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华为是怎么采购元器件的?听ic行业采购老前辈密授机宜

2019-03-12 17:18:49

蚂蚁芯城一站式电子元器件采购服务平台为您解读:华为是怎么采购元器件的?

据悉华为厂的某位硬件工程收受贿赂500万+,大家一定会奇怪一个普通it人怎么会有如此大的权利?华为一个搞班车承包的,都能收受贿赂千万级,采购器件这么个口子,500万不足为奇。下面就说一下器件的Sourcing流程。

1、什么是Sourcing?

Sourcing和Purchasing在中文的意思差不多,都可翻译成“采购”,那是因为大家都想不出更好的方法来译Sourcing。各位朋友如果有更好的翻译方法,请告知。从实际职能上讲,两个工作的内容大不相同。

Sourcing的词根是Source,即根源。所以简单地理解,Sourcing是找到根源,即找到合适的供应商。在新产品开发中,Product Sourcing就是为新产品找供应商。

Purchasing就是采购。相对于Sourcing,Purchasing更侧重于订单处理(PO Transaction),即询价、下订单、跟踪订单、催单、收货、付款等。 相对而言,Sourcing属“一次性行为”,一旦选定合适的供应商并把他们带上正规,Sourcing的任务就基本完成。当然Sourcing的过程可能很长。然后是Purchasing去执行日常订单管理。当然如果Sourcing选定的供应商有表现问题,例如质量、交货、价格等,那么Sourcing有可能再度涉入,寻找新的供应商。当然这种区分有点理论化。在很多公司,Sourcing和Purchasing是由同一组人员完成。但对于建制完全的大公司,总体趋势是把Sourcing从Purchasing分离出来。

从上面的分工不难看出,Sourcing相对更战略一些,而Purchasing更侧重于日常工作。在工作中,Sourcing与产品部、工程技术人员等交流较多,而Purchasing则主要是支持生产部、客户服务部(例如备件在硬件开发的器件选购这个环节,一些小公司是没有自己的器件库的,所有的器件采购是由硬件工程师和采购部门的人员共同完成,领导签字。开发新产品时,如果选用了新器件的时候,考虑和对新厂家的考察没有那么细致、深入、全面,几乎没有sourcing这个动作,或者说这个动作非常简化。

2、 我为什么要写Sourcing这个内容?

首先如果一个硬件工程师的开发史是一段Sourcing史的话,你是幸运的,也是不幸的。幸运在于,你在不断的玩新东东,而不是走前人已经开发过的老路;不幸在于,你要跟各个方面不停的角斗。

我在菊花厂的硬件开发历史就是一个Sourcing的历史:AMD的Athlon64 3400,配套的VID电源,Intel的Core i7第二代,LE620(Arrandale)以及配套的VID电源,TI的Shannon,Freescale的P4080、P3041,还有NXP、TI、Intersil等等的一些接口芯片、电源芯片等等。一路厮杀过来。也因为搞Sourcing,对产品的思考、对采购的思考更多一些,同时也结识了很多朋友,公司内外的都有。

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TI的朋友说,他那里来的新员工,入职的一课是学习《硬件十万个为什么》的《华为是怎么研发的》系列文章,所以好人做到底,送佛送到西,所以今天直接写Sourcing。

3、 我总结的Sourcing四模型:

看看Sourcing的人员构成,你就知道需要跟哪些人进行厮杀了。

我总结:Sourcing的运作模型,有4个:

1、 基本型,行管和采购主导;

2、 通用型,行管和采购主导,硬件研发影响;

3、 专用型,硬件研发主导,行管和采购统筹;

4、 垄断型,厂家很屌;研发、行管、采购抱团寻找方案级替代,培育潜在第二梯队。

四个模型的各个势力的影响如下面几个图表示。

第一、 基本型:电容、电阻、电感、亚搏集团--任意三数字加yabo.com直达官网、线缆、磁珠、三极管、二极管等等,厂家之间的差异基本没有,选择哪几家,基本由采购部门自行解决。如果有革命性的替代产品,会由行管进行提交规划和申请,例如MOSFET的Rdson如果每年会做规划,研发可以推动采购进程,但是可操作空间不大,用数据和事实说话。曾经NXP希望我推动其MOSFET的导入,但是其产品对于Infineon英飞凌没有绝对的优势。从研发角度的我,不可能去推动这件事情,第一我自己没有收益,第二我的作用其实也微乎其微。但是如果使用过程中,发现器件的一些致命问题,是可以将该器件禁用的。

对于芯片的Sales来说,关键要搞定采购,多吃饭,多搞好关系,多去东莞(这句纯属杜撰)。

第二、 通用型:主要的器件就是电源控制器、FPGA、DDR、Flash、电平转换芯片等等。就是有多家可以供货,但是各家其实是有差异的,行管会做好相关的规划,按照行业的发展进行芯片的导入规划,但是呢人无完人,另外呢规划赶不上技术的发展。所以部分这里的器件是由研发发起的。例如FPGA刚规划好,但是厂家规划已经发生变化,或者竞争对手的商务策略非常好,价格非常有吸引力。

我曾经就导入一家Altera的FPGA,原因很简答,第一要支持DDR3、成本敏感,需要多个SGMII接口。当时正值Arria系列推出,市场打得非常精准,同时正值Spartan6诸多问题在各个产品攻关。所以这个sourcing走得非常顺利,行管也修改规划。所以通用型器件的Sourcing是以行管规划为主体,以价格优势打动采购部门,以新技术为突破口推动研发。

通用型器件,行管和采购是非常有话语权的,器件厂家需要找对人,多与行管搞好关系,更重要的是跟行管的领导搞好关系,擒贼先擒王。

第三、 专用型:这种主要是以一些处理器、控制器、协议类芯片等等。此类芯片,对研发技术的依赖性高。

1,产品本身需要性能、功能、成本、质量各个方面更不能出现硬伤;

2,服务态度和支持力度很重要,此类芯片,可以一个好的FAE打天下;

3,市场定位要准确,符合用户的发展方向和规划、战略,更容易打动客户。

此类器件,行管的影响相对弱很多,主要原因是行管并不了解产品的诉求和具体的规划,此时的行管能力相对较弱;研发的技术开发项目的方向要及早进入,器件厂家介入越早,机会越大。因为如果器件一旦进入临时编码,就不会轻易替换。

产品本身还是很重要的,例如LSI的产品,PMC可能也有对标的,但是撼动不了他的地位,因为在支持、产品、成熟度上面差距很大。

这类器件以嵌入式器件为主,所以软件的因素不可避免,因为在器件选型的时候务必考虑OS的继承性,软件的归一化等问题。

第四、 垄断型:风口浪尖上的Intel、Broadcom等等;

这种器件,即使有对标器件,你也不会考虑,因为差距有点大;Broadcom排名菊花厂供应商态度最差榜TOP1,Intel排行TOP2;

曾经一个同事给Broadcom打电话咨询一个问题,Broadcom很傲慢的问那个同事:你是哪个部门的?你们领导是不是谁谁谁? 哦哦哦,那我们不支持的,你们量太小。。。。 当时那位同事想砍人;

往往为了打击这种垄断的供应商,公司会制定方案级策略,比如:I公司的价格谈不下来的时候,启动了一个A的开发项目;一开始I公司还有一些应对策略,后来I公司的工程师说:“接上峰通知,价格就这样啦,你们可以用别的器件,A公司,哈哈哈”。后来ARM牛逼了,开始进军高端服务器了,I公司的兄弟说:“这样世界才有意思啊,不然我们一家玩有啥意思”。就是这么任性!

Intel公司的某位FAE,搞不定问题,也找不到相关资料,打电话不接,最后就一句:“以后不要给我打电话”,气的我直接一份邮件,指出他们的N多不合作态度,抄送其公司所有我认识的人。

垄断型,啥也不说了,说说都是泪啊。

4、 通用型、和专用型器件。FAE和Sales的策略和打法(我是芯片销售的门外汉,把我见过做得比较好的供应商的一些方法共享给各位)

1.帮助研发在浩大的器件库中,找到你可以选用的已有编码,不走sourcing才是研发人员和整个公司的诉求。如果一上来就想新编码,往往吃力不讨好。

2. 如果找到自己厂家已有的编码可以符合客户的诉求,可以想办法把自身产品演进的思路策划好。

3.如果没有自己的编码,要知道主要的竞争对手和其的优缺点,知己知彼方能百战不殆;如果产品有优势,需要强化自身的技术领先性,让客户觉得是降维打击对手,不选用你的芯片,会让客户的硬件觉得不上档次。

4.帮助工程师、设计、调试、问题攻关。让工程师离不开你,让他残废。这种打法比较累;比较好的方式是,授予鱼不如授予渔,和工程师一起成长,成为朋友,成为战略合作伙伴。

5. 如果自己的方案是独家的,没有Pin to Pin的兼容方案,帮客户找到潜在的竞争对手,实现方案级替代(放心,其实不会造成实际的威胁)。因为大公司不喜欢独家供货,不愿意被供应商绑架。

6.不要轻易放弃,如果发现供货量下降,要研究客户是否碰到了什么困难。例如我们曾经解决一个单板插不进框的问题,分析了很多原因,觉得金手指的亚搏集团--任意三数字加yabo.com直达官网、和金手指的PCB的问题。于是调整了FCI和Tyco的供货比例,将FCI的供货比例调为0。实际,最后我是去机框工厂跟线,通过结构手段解决了问题,但是这个供货比例再也不会调整回来。

7.如果你的产品在本身没有优势,可以在周边找一些配套和优势,比如:外围器件的价格比对手有优势;配套软件成本有优势;

8. 对研发屌丝好一点,他们其实很容易满足。

5、 采购专家团是什么?

采购专家团,就是一帮Sourcing利益相关的部门领导,组成的一个评审团,各种采购打官司的事情,一般都是到这个组织去评审PK的。

这个采购专家团的会议,一般分两种,一种是走过场,其实就是这帮领导们不知道你要干嘛,说出一个器件的风险,只要在领导的认知范围内,你的逻辑和故事是说得通的,那么就pass了;

如果有个领导是个大拿,那就容易一言堂。比如我曾经汇报DSP的sourcing,本来准备的很充分,结果大领导一句话:T公司是我们的方向,L公司的只是策略……于是我啥都没说,就Pass了。

6、 Surcing的作用是什么?

第一、 他的本质,找到最合适的供应商,最合适的配件和产品;

第二、 多部门参与,全流程考虑,考虑维度多,不偏废;

第三、 流程时间长,对供应商和产品做充分的考察和研究;

第四、 各个利益部门PK,制约,不同的KPI考核指标,进度、质量、可靠性、商务主动性、成本、长期战略合作等等等等。

第五、 有效降低灰色收入。

第六、?Sourcing流程在项目启动的同时就启动了,这样充分考虑器件的商务策略、生命周期、可靠性等等因素,避免等项目做完了,发现器件不能选用或者成本很高,或者商务上被绑架。

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